第一章设立原则
一个领袖：
紧密团结在以张宇轩同志为核心的地有德集团。
一个核心：
服从以张宇轩同志为领袖，九大中心总裁构成的地有德集团战略决策委员会的领导。
一个使命：
讲好国家故事，实现英灵回家。为了让军转、军属、军工、军迷人群“有自信的生活、有尊严的老去”， 建设老子新村、军休综合体、道医康养等的新时代“村落”。 为中华民族的伟大复兴，最终实现共同富裕而不懈努力！
一个团队：
一支为了实现：“城市商业地产+休闲度假第二总部+产业助力扶持+海外拓展延伸”目标而不懈奋斗的，卓越的运营、服务、投资团队。
一个平台：
构建为企业成员赋能生命力“抱团取暖，创新发展”、为家庭成员提升凝聚力“薪火相传，把根留住”的互助式众创、众筹合伙人联合创业模式共赢平台。
一种文化：
坚持共产党的伟大领导，做有使命、有担当、有信仰、有道德、有素养、有节制的充满阳光和正能量的朝阳企业。
第二章机制类型
一、集团股东
投入资金、技术（设备）、才智的自然人。
二、高级合伙人
有资金、有项目、有资源，认同地有德企业文化、管理机制、投资方向、商业模式的自然人或机构。
三、业务合作人
守法依规，有资金、项目、资源、战略、执行等需求，但项目实施要素不足的自然人或机构。
四、集团员工
受《劳动法》保护的固定工薪人群。
第三章公司章程
一、地有德集团管理层为集团战略决策委员会。各中心总裁（副总裁级）由集团实际控制人指定，并决断进入集团战略决策委员会资格，共同参与集团运营管理工作。集团战略决策委员会资格任免由集团实际控制人召集集团战略决策委员会全体投票决定。
二、地有德集团采用“中心管理制”，各业务本中心归属各中心总裁（副总裁级）管理，向集团实际控制人和集团战略决策委员会负责。各中心总裁（副总裁级）资格任免，由集团实际控制人召集集团战略决策委员会全体投票决定。各业务部相互协同、相互监督，负责集团良性健康发展。如各中心之间发生争执，需提供有力证据，由集团战略决策委员会处理解决。
三、中心总裁任命各业务本中心负责人，需向集团战略决策委员会提交不少于三名候选者竞聘资料，由集团下发任命、调岗等文件。人资工作暂由战研中心代管，待集团组建完成“薪酬福利委员会”后将进行权力交接。
四、由于地有德集团自身特性，各级公司法人采用聘任制，法人必须无条件服从集团实际控制人的管理和监督。未经实际控制人（或集团战略决策委员会）书面授权，公司法人无权私自签署任何文件（包括但不限于法律文书、合同契约、财务单据等），发布任何规章制度，从集团任何账户支取资金。否则，自行承担一切法律后果。待集团组建完成“制度管理委员会”后，进一步细化管理。
五、各中心总裁、各业务本中心负责人的任免与调岗，暂时由集团战略决策委员会向集团实际控制人负责，本人需提交完整《尽职报告》、《财务报告》、《业务合同》、公文证照等资料物品，经查证无误后方可办理交接。待集团组建完成“内部监察委员会”后将进行权力交接。
六、各项目采用项目负责人制度管理，需签署《项目责任书》，项目款项及费用支取须由集团实际控制人书面批准，并根据项目进度，定期提供《财务报告》供集团财务本中心核查。项目完工后需提交《尽职报告》，由集团战略决策委员会做项目评估及人员评价等用。项目所有资料、财务、人事等需存档备案管理。专款专用，不得用于他途，一经查实，视情节轻重，由本人承担一切法律后果。
七、集团所有业务均采用合同制管理。一切合同的拟定、复核、签署工作暂由集团实际控制人（或集团战略决策委员会）负责，待集团组建完成“制度管理委员会”后将进行权力交接，由集团法证中心进一步细化管理。任何与地有德集团相关的项目，未得到集团实际控制人书面授权，或集团战略决策委员会决议许可，任何人无权对外签署任何具有法律效应之文书。一经查实，由本人承担一切法律后果，与集团及下属各机构无关。所有合同均需一式四份，且不少于两份原件由集团备案管理。
八、确立集团工作例会制度。例会分为：周例会、月工作会、半年进度会、年度总结会。并结合项目情况，不定期举办项目专题会，真对项目可行研判、项目资源摸底、工作分配协同、项目收益分配等内容进行专题研究决定。
九、根据地有德集团实力增强，需及时启动对外投资业务，具体业务包括但不限于：军创、文创、衍生品、研学、商业运营、冷链城配、公司股权等项目投资，工作暂由集团战略决策委员会负责，待集团组建完成“投资金融委员会”后将进行权力交接。
十、经济合同、集团证章、财务U盾等具有经济结算功能等设备、文件，均需进行双线监督管理使用，以规避监守自盗、权力寻租等情况的发生。一万元以下由本中心经理负责，十万元以下由各中心总裁上报确认后负责，十万元以上暂时由集团实际负责人直接负责。待集团组建完成“内部监察委员会”后将进行权力交接。
十一、中心总裁作为业务板块第一责任人，对本业务板块年度经营管理绩效负全责；同时，对外代表集团开展的各项业务不受板块限制，由对应中心总裁协助配合项目落地及业务结算。项目进行中出现的问题，有对应业务的中心总裁负责解决。
十二、集团设立业务开拓奖惩机制。非负责板块业务开拓成功签约，则受到集团开拓奖励签约额的15%（根据项目结算节点支付）；主营业务板块未能配合服务到位，导致合作失败，则要受到集团惩罚合同额的15%（根据行业标准执行）。
